Если считать, что обучение сотрудников межкультурным коммуникациям проводится с той целью, чтобы полученные знания и способности можно было применить для развития международных направлений бизнеса, то логично, что обучение можно считать эффективным, если оно дало участникам способность внедрить изменения в свою работу и получить от этого нужный результат. И было бы неплохо спустя какое-то время это проверить, да ведь?
Эффект от тренинга это не впечатления, которыми поделятся участники по окончании обучения, а то, что они расскажут через какое-то время, попрактиковав новый подход в своей реальной работе. Любая моя полная программа по межкультурной компетентности включает поддерживающий семинар, который я провожу спустя несколько недель после тренинга. Этот семинар представляет собой групповую рефлексию по определенной технологии, где опыт каждого участника можно определить и описать с точки зрения:
Я прошу участников самих определить свое положение в системе координат, где одна ось - это приложенные усилия, а вторая ось - позитивные изменения.
- приложенных усилий (что я стал делать по-новому после тренинга) и
- позитивных изменений (которые произошли в результате этого).
Я прошу участников самих определить свое положение в системе координат, где одна ось - это приложенные усилия, а вторая ось - позитивные изменения.
Таким образом любой из участников может описать свой пост-тренинговый опыт в одном из 4 ключей:
- Изменений нет, так как я ничего не применил, не попробовал
- Усилий не прилагаю, делаю все как раньше, результаты есть
- Внедрил изменения, попробовал новый подход, получил результаты
- Пробовал по-новому, изменений нет.
Важно, что любой из 4-х типов опыта - совершенно нормальный, и при разборе даже 1-го и 4-го вариантов можно обнаружить полезные инсайты. Далее я прошу участников из каждой группы ответить на вопрос, специально подготовленный для данной группы.
Вопрос для первой группы: Почему я в этом квадрате?
Если человек даже не попробовал новый подход в своей работе, у этого есть причина и ее нужно понять. Возможно, он относится скептически к потенциалу тренингового материала, или, например, ему действительно очень трудно проявлять гибкость и менять свои стереотипы поведения в принципе. Таких участников нельзя бросать, с этим можно работать.
Вопрос для второй группы: Что именно у меня работает хорошо?
Если сотрудник все делает по-старому, и это приносит результаты, то это все равно не менее важная группа, чем та, которая внедрила изменения после тренинга. У этих участников можно выяснить, что именно они и так делают «правильно», что у них работает, что может взять себе на заметку вся остальная группа.
Вопрос для третьей группы: Какие новые действия дают эффект?
Здесь обнаруживаются наиболее ценные для заказчика и для меня сведения о пользе моего межкультурного тренинга. Самое то, чтобы связать обучение с результатами. Для самих участников польза в том, что кейсы и истории, которые они рассказывают на этом этапе фасилитации, действуют вдохновляюще на всех остальных.
Вопрос для четвертой группы: Почему не получилось? Что пошло не так?
Если, послушав истории первых трех групп, они все еще сами не нашли ответа на этот вопрос, то, как и первую группу, таких участников можно поддержать, поисследовав проблематику и факторы, мешающие получить результат. Так можно найти новые идеи, решения и пути, куда двигаться.
Далее, из массива историй участники выделяют все сквозные темы, идеи и приемы, которые работают для 2-й и 3-й групп, и составляют список лучших практик. Проблематика от 1-й и 4-й групп может быть преобразована в зону развития. Таким образом, никакой аспект дискуссии не остается без внимания, а полезный опыт любого отдельного участника попадает в общую копилку возможностей.
Поддерживающий семинар хорош тем, что именно в этот момент можно узнать, решены ли межкультурные задачи из проблемного поля заказчика, которое мы очертили в начале тренинга. Ведь к концу тренинга проблемы не устраняются, а только намечаются пути их решения. Далее участники работают каждый над своими вызовами в непосредственной работе, и о результатах мы узнаем как раз на поддерживающем семинаре.
Поддерживающий семинар хорош тем, что именно в этот момент можно узнать, решены ли межкультурные задачи из проблемного поля заказчика, которое мы очертили в начале тренинга. Ведь к концу тренинга проблемы не устраняются, а только намечаются пути их решения. Далее участники работают каждый над своими вызовами в непосредственной работе, и о результатах мы узнаем как раз на поддерживающем семинаре.
Беседа, состоящая из живых историй разных участников о том, как они улучшили свою работу - это возможность кросс-опылиться, поделиться, вдохновиться, понять непонятное, обогатиться идеями, приемами и подходами, поставить под вопрос свой скептицизм и устранить помехи, если они есть. Мария Тодосийчук
