Человеку свойственно ошибаться, но умные учатся на ошибках других. Бороться с межкультурным невежеством всегда интереснее на примере чужих промахов. Особенно, если это всемирно известные компании, которые понесли большие убытки, чтобы выучить свой урок.
В более ранних статьях я уже рассказывала о том, как иностранцы из разных культур ведут переговоры и какие привычные деловые практики могут не сработать на чужой территории. Мы также касались некоторых нюансов делового этикета в разных странах. В настоящей статье я хотела бы проиллюстрировать опытом известных глобальных корпораций роль межкультурной компетентности в таких сферах как менеджмент, маркетинг и слияния и поглощения.
Можно ли насадить свою культуру сотрудникам из другой культуры?
В 1997 году американский ретейлер Walmart пришел в Германию, купив две крупные розничные сети, но потерпел неудачу. Аналитики спорят по поводу истинных причин провала, однако среди них однозначно есть несколько явно кросс-культурных ошибок.
Во-первых, некоторые американские практики управления персоналом просто не укладываются в германский контекст: все сотрудники перед заходом на смену должны были участвовать в утренней зарядке. Это было бы безобидно, если бы не одно НО: они должны были упражняться, бодро скандируя “УОЛМАРТ! УОЛМАРТ! УОЛМАРТ!”. Может в Америке это и развивало корпоративный дух, но эмоционально сдержанным немцам это казалось сплошным издевательством.
Во-вторых, этический кодекс Walmart вызывал у немцев чувство фрустрации: например, нормальная американская практика слежки и доноса (о нарушениях и плохом поведении) вызывала у немецких служащих чувство отвращения.
В-третьих, консультантов и кассиров заставляли улыбаться, говорить посетителям приветливые фразы и предлагать помощь. Как можно было не учесть, что в Германии ненормально так откровенно улыбаться совершенно незнакомым людям и навязывать помощь. В результате улыбки были неестественными, и всем вокруг было неприятно.
В-четвертых американский менеджмент совершенно не интересовала обратная связь от немецких подчиненных. Все вместе это подрывало лояльность сотрудников и, конечно же, приводило к низкой производительности.
Walmart никогда официально не публиковал свои финансовые показатели убытков, которые он понес в Германии, но по оценкам некоторых аналитиков, эти убытки составляли 200-300 миллионов долларов в год. В 2006 году Walmart свернул свой бизнес в Германии. Примечательно, что эта история повторилась в Китае и Южной Корее. Хотя в Китае дела налаживаются. В России Walmart закрылся еще до того, как открыться.
Сливаются ли две культуры в одну при слияниях и поглощениях?
В 1998 году немецкий автопроизводитель класса люкс Daimler-Benz объявил о слиянии с американской корпорацией Chrysler Corp. Мотивы были просты: Daimler-Benz хотел разнообразить свою линейку продуктов моделями Chrysler среднего класса, второй же (наименее крепкий из большой детройтской тройки) искал в этой сделке стабильности. Предполагалось, что это будет «слияние равных» и что оно окажется чрезвычайно плодотворным: индустриальный гигант с продажами в 150 млрд долл, 5 в мире автогигант, удовлетворяющий потребности почти всех рыночных сегментов оставит конкурентов далеко позади. Эта история могла бы стать поистине ярким примером достижений глобализации. Но стала всемирно известным примером с другими выводами.
На управление интеграцией компания Daimler назначила старшего менеджера Андреаса Реншлера, немца, несколько лет проработавшего в США. Он достаточно хорошо ориентировался в понимании обеих культур, чтобы предвидеть очевидные проблемы, которые неизбежно появятся уже на самых ранних этапах сближения. Он обратился в компанию Richard Lewis Communicaions (чьим лицензированным партнером я являюсь, к слову) и пригласил команду тренеров к обсуждению перспективы обучения персонала на всех уровнях в обеих компаниях тонкостям взаимодействия двух разных бизнес-культур. Представители Richard Lewis Communications представили комиссии прогноз трудностей, с которыми столкнется DaimlerChrysler в контексте слияния двух картин мира и 6-месячную программу обучения и адаптации двух разных бизнес-культур друг к другу.
По сути, предлагалось посвятить германскую сторону в особенности американской бизнес-культуры, а американскую – в особенности германской, и позволить им понять и полюбить друг друга до того, как появятся первые противоречия. Идея была блестящей. Ее поддержали все члены комиссии, и была назначена дата начала проекта. Но с одной оговоркой, что корпоративный университет DaimlerChrysler должен сначала одобрить ее. Ожидалось, что одобрение будет получено в пределах одной недели. Но вскоре стало известно, что Андреас Реншлер сменил работу, и больше о DaimlerChrysler в Richard Lewis Communications никто не слышал.
Таким образом, германский менеджмент отправился в Америку без какой-либо подготовки, и прогноз трудностей от RLC начал сбываться уже в первые месяцы работы. Различия в поведенческих привычках, в отношении к одним и тем же вопросам, в стилях общения и даже в ожиданиях друг от друга буквально раздражали обе стороны на каждом шагу.
В результате стоимость акции DaimlerCrisler упала со 108 долл. США в январе 1999 до 38 долл. США в ноябре 2000 года. Никто вообще не знал, как управлять компанией. Культурная пропасть привела к разобщению мнений и методов управления на всех уровнях. Германский менеджмент (будучи хозяином положения со своими 58 % акций) пытался «строить» американский менеджмент и управлять американским персоналом по немецким стандартам, в то время как американская сторона недоумевала, ведь она думала, что управление будет вроде как совместным. Прибыль Chrysler обвалилась с отметки 2,5 миллиарда долларов в первой половине года после слияния до убытка в 2 миллиарда во второй половине года.
Позже был нанят толковый немецкий менеджер Дитер Цетше, который увеличил продуктивность Chrysler, сократил расходы почти вдвое, закрыл 6 заводов и сократил 45000 людей. Но за это время у Daimler дела пошли плохо.
Поэтому в 2007 году состоялось разделение компаний: 80,1% акций Chrysler было выкуплено американским хедж-фондом Cerberus Capital Management за 7,4 миллиарда долларов, причем большая часть этих средств были вложены в Chrysler в качестве инвестиций, у Daimler осталось 19,9% ценных бумаг концерна.
По сути, предлагалось посвятить германскую сторону в особенности американской бизнес-культуры, а американскую – в особенности германской, и позволить им понять и полюбить друг друга до того, как появятся первые противоречия. Идея была блестящей. Ее поддержали все члены комиссии, и была назначена дата начала проекта. Но с одной оговоркой, что корпоративный университет DaimlerChrysler должен сначала одобрить ее. Ожидалось, что одобрение будет получено в пределах одной недели. Но вскоре стало известно, что Андреас Реншлер сменил работу, и больше о DaimlerChrysler в Richard Lewis Communications никто не слышал.
Таким образом, германский менеджмент отправился в Америку без какой-либо подготовки, и прогноз трудностей от RLC начал сбываться уже в первые месяцы работы. Различия в поведенческих привычках, в отношении к одним и тем же вопросам, в стилях общения и даже в ожиданиях друг от друга буквально раздражали обе стороны на каждом шагу.
В результате стоимость акции DaimlerCrisler упала со 108 долл. США в январе 1999 до 38 долл. США в ноябре 2000 года. Никто вообще не знал, как управлять компанией. Культурная пропасть привела к разобщению мнений и методов управления на всех уровнях. Германский менеджмент (будучи хозяином положения со своими 58 % акций) пытался «строить» американский менеджмент и управлять американским персоналом по немецким стандартам, в то время как американская сторона недоумевала, ведь она думала, что управление будет вроде как совместным. Прибыль Chrysler обвалилась с отметки 2,5 миллиарда долларов в первой половине года после слияния до убытка в 2 миллиарда во второй половине года.
Позже был нанят толковый немецкий менеджер Дитер Цетше, который увеличил продуктивность Chrysler, сократил расходы почти вдвое, закрыл 6 заводов и сократил 45000 людей. Но за это время у Daimler дела пошли плохо.
Поэтому в 2007 году состоялось разделение компаний: 80,1% акций Chrysler было выкуплено американским хедж-фондом Cerberus Capital Management за 7,4 миллиарда долларов, причем большая часть этих средств были вложены в Chrysler в качестве инвестиций, у Daimler осталось 19,9% ценных бумаг концерна.
Достаточно ли культурна ваша маркетинговая кампания?
- Реклама, выпущенная американской телекоммуникационной компанией Mountain Bell в Саудовской Аравии в 1980х годах, провалилась с позором. Она изображала бизнесмена, разговаривающего по телефону, в то время как его ноги лежали на столе, подошвами вперед. В арабской культуре это вопиюще возмутительный жест.
- Procter&Gamble использовала в Японии телевизионную рекламу, которая была очень популярна в Европе. В этой рекламе женщина принимает ванну, а ее муж в входит в ванную комнату и трогает ее. Японцы сочли эту ситуацию слишком интимной, поведение мужа неподобающим, а саму рекламу совершенно безвкусной.
- Компания Pepsodent пыталась продавать свою отбеливающую зубную пасту в юго-восточной Азии. Продажи не пошли, потому что, как выяснилось, местные жители считали темные зубы привлекательными и даже специально жевали орехи бетельной пальмы, чтобы сделать их черными.
- Когда американский производитель детского питания Gerber начал продавать в Африке свою продукцию в той же упаковке, что и везде: с изображением милой детской мордашки, местные жители не стали покупать этот товар. Они привыкли, что на упаковке изображено содержимое банки, ведь большинство африканцев не умеют читать по-английски, и никто не хотел есть «симпатичных малышей».
- Тот же Walmart, открыв свои гипермаркеты в Германии, допустил упущение, не изучив потребительские особенности. Товары премиум-класса выкладывались на уровне глаз, а товары со скидкой – на нижние или верхние полки. Это сильно раздражало немецких покупателей, которые, как известно, предпочитают экономить, выбирая товар по акции.
- Этот же ретейлер в Южной Корее пострадал из-за своей американской торговой стратегии: Walmart предлагал все, начиная с электроники и заканчивая одеждой, однако жители Южной Кореи привыкли ходить в супермаркеты только за едой и напитками. Пришлось полностью уйти с рынка Южной Кореи.
Порой именно самые простые вещи мы воспринимаем как само собой разумеющиеся, недооценивая их значимость в другой культуре. Цвета, числа, символы, образы не всегда можно удачно «перевести» на язык другой культуры. Не говоря уже о ценностях, моральных устоях, интересах, которые затрагиваются в рекламе или на которых строится управленческая стратегия.
«Развитие глобальной компетентности вашего предприятия требует относительно небольших и вполне подъемных инвестиций. Лидеры, которые не делают такую инвестицию, рано заплатят за это действительно высокую цену». Томас Цвайфель, швейцарский консультант по глобальному лидерству
